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Píldora MBA

Clave para crear plataformas start-ups

Estrategia empresarial, innovación disruptiva, Píldora MBA Por 21 julio 2016 Etiquetas: No Comments

¿Qué fue antes el huevo o la gallina? esta es la pregunta base de lo que los teóricos sobre los nuevos modelos de negocio dan a llamar “chicken-or-egg problem”. Creo que es bueno estudiar esta teoría y la evolución de las empresas que han pasado por ella porque si analizamos su experiencia podemos sacar conclusiones bastantes interesantes. Pero si hay una característica en la que todas las empresas start-ups que han conseguido tener éxito es que su crecimiento ha estado basado no en producto sino en participación de los consumidores.

Píldora MBA: El proceso de adopción de los consumidores

Estrategia empresarial, Píldora MBA Por 19 septiembre 2013 No Comments

Hay dos libros que realmente me están encantando  y con los que estoy aprendiendo y mucho, uno es ” The Myth´s of Innovation” de Sott Berkun, y el otro es ” The art of Innovation” the Tom Kelley, éste último sin duda una verdadera lección sobre creatividad e innovación que aconsejo a cualquier persona interesada en el tema. Tanto uno como el otro en uno de sus capítulos nos hablan sobre el proceso de adopción del negocio en el mercado, y me ha impresionado lo que dista su curva de la famosa curva de Everett Roger, por lo que voy a intentar explicar brevemente el proceso de adopción de los consumidores y sacad vuestras propias conclusiones, ya  que Tom Kelley basa su adopción en el negocio, y Everett Roger en el consumidor, idea esta última que defiendo, y más en este entorno cambiante, aunque si es cierto que los dos autores se basan en la teoría de la difusión de la innovación en su primera etapa.

Sea cualquiera que sea el proceso, consta de 5 etapas hasta llegar a la adopción y de las cuales debemos ser muy conscientes tanto si desarrollamos negocio como producto nuevo con un único fín, promover  el movimiento de una etapa a otra.

  1. Conocimiento: Los consumidores es consciente de la existencia de la innonvación, pero le falta información sobre ella.
  2. Interés: Los consumidores siente interés por buscar información sobre la innovación.
  3. Evaluación: Los consumidores prueba la innovación para cerciorarse de su valor.
  4. Prueba: Los consumidores prueba la innovación para cerciorarse de su valor.
  5. Adopción: Los consumidores decide hacer uso pleno y regular de la innonvación.

En este sentido debemos evaluar el no sólo el nivel de innovación del producto, sino también el nivel de innovación de los consumidores, es de cir, lo que Everett Rogers define como ” el grado en que una persona adopta las ideas innovadoras en un plazo relativamente menor en comparación con otros miembros  de su mismo sistema social”. Y que se carateriza por el aumento progresivo de los consumidores innovadores, hasta que disminuye  a medidad que quedan menos individuos por probar el producto. De esta idea aparece por tanto cinco grupos que tienen diferenetes valores para adoptar el nuevo producto o resistirse a ello.

  1. Los innovadores: entusiastas  de la tecnología que les encanta probar nuevos productos y estudiar sus complijidades.
  2. Los adoptadores tempranos son líderes de opinión que buscan nuevas tecnologías capaces de ofrecerles una ventaja competitiva  importante.
  3. La mayoría temprana: la calidad ha sido probada, y es cuando la consumen, son meramente pragmáticos.
  4. La mayoría tardia: conservadores escéticos que no les gusta arriesgar.
  5. Los rezagados: cambian de producto cuando su postura no está justificada.

Son estas ideas claves si estamos desarrollando un nuevo producto en nuestras empresas, o nueva linea de negocio, y son claves porque nos hacen ser conscientes de la evolución que la lógica y la experencia a demostrado como actúa el consumidor y cómo actúa el producto en el mercado.

 

Píldora MBA: La zona de confort de los comerciales en tiempos de crisis

Gestión de Personas, Píldora MBA, Venta y estrategia de venta Por 20 agosto 2013 No Comments

“La normalización de las situaciones macrosociales suelen generar una socialización de las mismas”. Esta afirmación la utilicé no hace mucho en una conferencia en la Universidad de Deusto ( Bilbao) , y uno de los participantes me pidió que la explicase, teniendo en cuenta, que estaba hablando de estrategia comercial.

Y es que en muchas empresas en determinados departamentos se está socializando la situación actual, de tal forma que si no se vende es porque el mercado está sufriendo una crisis. Partiendo de esta idea, las personas tendemos a apoyarnos en dos aspectos para justificarla. Una es basarse en la normalización de la situación, es decir, apoyarnos en que a todas las empresas les está pasando lo mismo que  a la nuestra , porque es así cómo está la situación y es imposible cambiarla por nuestra parte. Otra es que si los que tengo a mi alrededor, es decir los compañeros del equipo al cual pertenezco les va mal, a mí también me debe ir mal, y no debo temer por ello porque la situación se ha socializado. Estas dos ideas se han implantado en muchas empresas en los diferentes departamentos que la componen,  y son fáciles de resolver si se marcan unas metas basadas en estrategias reales. Pero vamos a centrarnos en el departamento comercial ya que si a ellos le va mal a los demás es normal que también les vaya.

La normaliazción  de la situación en los equipos comerciales es aún más fuerte, porque tienden a socializarla no sólo dentro de la empresa sino fuera, es decir ven normal que a las mayoría de las empresas clientes también les vaya mal, por eso no se compra el producto o servicio que venden, además se convierten en los principales emisarios de esta idea, y la trasladan a la empresa con cierta facilidad. Pues bien, como gerentes o como directores comerciales debemos atajar esta situación de manera rápida y efectiva porque el problema radica no en otra cosa que en la generación de zonas de confort propias por parte de los comerciales. Y por tanto la trabajaremos desde dos claves basadas en gestión de equipo de alto rendimiento; El liderazgo situacional y la generación real de objetivos.

El liderazgo situacional: De esta idea ya hemos hablado en algún otro post   y para poder utilizarlo de forma efectiva en esta situaciones, lo que debemos hacer es identificar claramente en el momento en el que se encuentra el comercial  y aplicar el liderazgo que se considere. Pero si es cierto que si tenemos identificado una situación socializada en nuestro equipo debemos enfocar nuestro liderazgo y rompiendo quizás con la norma establecida por Blanchard, a la situación en el que el lider se convierte en supervisor de las acciones de los comerciales, es decir alto en dirección y alto en apoyo, como se indica en la figura. Y es necesaria la alta dirección porque debemos analizar los resultados constantemente, más que nunca, a diario y  lo que se va conseguiendo o no por parte de cada uno de las personas que forma nuestro equipo. Y es necesario el apoyo porque debemos confiar en el equipo que hemos formado, no puede ser que de repente no sean perfiles comerciales. Aunque si es cierto que este apoyo debe estar más basado más  en herramientas que en un apoyo a la persona, ya que debemos medir de forma cualitativa y cuantitativa los resultados del comercial. Por lo tanto es el momento de generar control de clientes y que los resultados sean reportados diariamente, y por otro lado debemos apoyar las acciones comerciales con acciones de marketing, fidelización y retención de los clientes.

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La generación real de objetivos: Si hay algo que debemos hacer antes de lo anterior es revisar, analizar y marcar los objetivos comerciales  de nuestra empresa. Esta idea que en un principio puede parecer que ya la tenemos realizada, es necesaria que la revisemos y desarrollemos de nuevo cada mes que pasa, es decir no podemos haber generado unos objetivos a principio de año y seguir pensando que esos son los objetivos a conseguir, debemos haber marcado objetivos reales cada mes, y si no se ha hecho así, ahora es el momento de actuar sobre la situación, por dos razones principales, una es que no estamos trabajando sobre una realidad que es cambiante continuamente en estos momentos, y por otro lado porque el equipo comercial se situa gracias a ello en una zona de confort muy peligrosa, es decir, como no estoy llegando a objetivos mensuales es imposible que llegue a los anuales.
Para resolver esta situación una herramienta muy interesante y muy sencilla es calendarizar las ventas según el mes de año, y lo hacemos basándonos en dos aspectos claves, la vida del producto, y la vida del comercial. Es decir saber cuándo van a ser los picos de ventas y su evolución a lo largo del año, y hacerlo coincidir con los picos de motivación y máxima eficiencia y productividad de cada uno de los comerciales.

Pero para poder generar todas estas ideas, la clave esta en la realización de una estrategia clara de nuestra empresa o de nuestro departamento, no podemos trasladar un cambio a un equipo sin que haya analizado claramente cuales son los objetivos y estrategias a seguir para conseguir ese cambio. Y en este sentido es muy peligroso también la normalización de la situación a nivel directivo, dónde vemos problemas y acciones no correctas en todos los departamentos excepto en el nuestro. Por eso insisto en la peligrosidad que tiene la palabra normalización en este tipo de situaciones, ya que en el momento en el que se socialize el retorno es muy difícil de conseguir.

 

Píldora MBA : 7 claves de Marketing sobre la marcha

Estrategia empresarial, Marketing para PYMES, MBA Monday, Píldora MBA, PYMES Por 17 junio 2013 Etiquetas: , No Comments

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Hace ya unos años y sobretodo a partir de la fuerte recesión económica de 2008 y 2009 los expertos en Marketing han empezado a replantearse ciertas  prácticas en el desarrollo de la gestión del marketing y venta empresarial, esta nueva forma de actuar algunos autores  la encuadran en lo que llaman la “Era de la Turbulencia”. Y si es cierto que estamos frente a un cambio radical del sistema de venta en el que la red es pieza fundamental en el cambio. Pero me gustaría exponer ciertas claves que no podemos obviar en la estrategia de venta y que no hacen sino rebatir claramente la idea de algunos especialistas que no apuestan por el Marketing en el modelo de negocio e incluso defienden la idea de que el Marketing tradicional ha muerto.

Es cierto que el escenario ha cambiado  y que la red está siendo cada vez más influyente en estos nuevos modelos de negocio, pero si eres gestor de marketing o ventas,o eres gerente de una Pyme,  no olvide estas 7 claves:

  • Si estamos trabajando niveles de ventas basados en emociones, enfóquese en los productos o servicios seguros, en los momentos de poca estabilidad, los  consumidores buscan la seguridad, por lo que eso es lo que debe manifestarle su empresa en sus productos y en su servicio.
  • Evalúe de forma efectiva los programas o proyectos de marketing que tenga en marcha o que vaya a lanzar, apueste por un sistema de evaluación y analítica de los resultados que vaya obteniendo de las campañas lanzadas, no espere a que pueda instaurarse en el mercado con el paso del tiempo, si no funciona, elimínelo rápidamente, ya que la vida de la campaña también es corta, y cuándo quiera adaptarla al mercado ya no valdrá.
  • Defina claramente cuál es su target en el mercado, y trabaje un grupo de control de clientes fidelizados, es el momento de retener al cliente leal y rentable y en esta idea debe estar basado gran parte del presupuesto del plan comercial.
  • Investiga como nunca antes a cada uno de sus clientes, acérquese a ellos y genere campañas de fidelización basadas en obtener datos de los clientes que hagan que su producto o servicio se adapte lo máximo posible a sus necesidades.
  • Base su estrategia en generar cuota de mercado más que en márgen, genere clientes,  es posible que luego pueda trabajar esos clientes negociando ofertas, pero de esta manera actuará agresivamente sobre sus competidores.
  • No aplique descuento en sus mejores marcas, si lo hace puede dar a entender que su precio era caro anteriormente y que su producto no valdrán eso en el futuro, por lo que esperarán.
  • Aplique lo anteriormente definiendo la estrategia sin olvidar estas claves, no las estudie o las adapte a sus ideas, actúe con la lógica que merece la situación.

 

Píldora MBA: 7 claves para alinear la Venta y la Producción en una PYME

Estrategia empresarial, Marketing para PYMES, MBA Monday, Píldora MBA, PYMES Por 6 junio 2013 Etiquetas: , ,

En las últimas consultorías que estoy realizando en empresas de producción industrial  estoy encontrándome con una situación que está provocando más problemas,si cabe, de la que ya tenía anteriormente, hablamos del binomio entre lo que departamento comercial vende y la capacidad de producción que la empresa tenga. Esta circunstancia que habitualmente estaba hasta hace unos años marcada por la venta y cómo esta afectaba a la producción, más tarde ha pasado a ser un problema de generación de negocio, es decir no se vendía lo que se producía. Pues bien, en estos momentos hay un claro problema de sincronización, basado en la falta de restructuración de las empresas y que es sumamente necesaria. Se puede dar la paradoja que se produzca más de lo que se venda, o se venda más de lo que se produce, y aunque sea una idea que ha convivido con las empresas durante mucho tiempo, es quizás tiempo para ajustar al máximo este cociente producción/venta

En las grandes empresas esta idea ha sido clave en la superación de momentos críticos de negocio, para ello existen departamentos que analizan la situación y tienen la capacidad de actuar según convenga. Pero en las pequeñas empresas no suelen existir estos departamentos y herramientas que puedan ir solventando este tipo de situaciones.

Voy a intentar dar una serie de ideas claves para empezar a  resolver esta situación:

  1. Cree un flujo de comunicación entre venta y producción
  2. Establezca los objetivos de venta escuchando a la venta y a la producción.
  3. Marque prioridades en la líneas de negocio, basando la producción en lo que demande el mercado.
  4. Genere un estudio de mercado, basado en preguntar al cliente, aprenda a relacionarse con el cliente, coja confianza con él y pregúntele, no tenga miedo.
  5. Cree política de retención, de venta cruzada, y sobre todo aprender a deshacerse de clientes que no convienen.
  6. Haga una estrategia de su empresa basada en la visión, analizando los comportamientos del cliente, del mercado, de su empresa,  del entorno y de la competencia.
  7. Aprenda a ser un líder situacional, actúe según convenga la circustancia

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